Création de valeur IA pour les mid-caps sous PE et participations en croissance à travers l'Europe.
La discipline qui défend le multiple à l'exit.
Opérateur d'abord. CDO chez John Paul (acquis par Accor en 2018). CTPO chez Weekendesk, participation d'Otium Capital. Group CDO chez Effy Group post-merger. Plus récemment MD Tech et Chief Transformation Officer chez Altavia Group, 40+ pays. INSEAD GEMBA, Ingénieur CentraleSupélec.
Les fonds qui la traitent comme un exercice de sélection d'outils découvriront le coût à l'exit. Les fonds qui la traitent comme une question de modèle opérationnel défendront leur multiple.
Cinq mandats Comex comme Chief Transformation Officer, Group CDO, CTPO. Framework de gouvernance IA déployé sur 40+ pays. Groupe de 800M€ restructuré.
La discipline d'exécution · je tue plus d'initiatives que je n'en lance, j'ancre chaque initiative à une ligne du P&L en 90 jours, j'aplatis les couches avant de déployer les outils.
Une stratégie sans exécution est une fiction.
Une exécution sans stratégie est du bruit.
Une technologie sans intention est du gaspillage.
France Invest 2025 : les holds des participations s'allongent. Les exits se concentrent.
L'IA réécrit le modèle opérationnel sous tout le monde en même temps.
Deux tendances qui convergent dans les 3 prochaines années.
L'IA exige une refonte profonde du modèle opérationnel · 18 à 24 mois minimum. La plupart des holds PE en cours ont moins de 36 mois avant l'exit. Le calcul est implacable · démarrer maintenant, ou écrire la thèse IA en perte à la sortie.
Une mauvaise décision IA apparaît en trois trimestres et se corrige. L'inaction apparaît à l'exit et ne se corrige plus. Les Partners qui confondent prudence et paralysie découvriront que la prudence a un prix · payé dans le multiple qu'ils ne défendront pas.
Les pressions ci-dessus ne tuent pas les participations à elles seules. Ces trois schémas le font · parce qu'ils empêchent la participation d'absorber les pressions à temps. Chacun se retrouve dans le multiple à l'exit s'il n'est pas traité.
Le premier signe est rarement opérationnel. Il est verbal · le plan de création de valeur cesse d'être évoqué dans les routines hebdomadaires du Comex.
Le signal · le plan de création de valeur est précis, l'equity story est propre, mais les routines que les managers exécutent réellement ne correspondent ni à l'un ni à l'autre.
Ce qui se passe · la revue mi-hold révèle 4 trimestres d'activité qui n'ont pas bougé l'EBITDA. Le récit d'exit devient plus difficile à étayer trimestre après trimestre.
Le premier signe est rarement le budget. Il est de gouvernance · la ligne IA cesse d'avoir un owner unique responsable au prochain board.
Le signal · vingt pilotes en cours, trois sérieux, aucun avec un owner au niveau GM. La dépense IA est désormais une ligne du budget · les retours, non.
Ce qui se passe · chaque trimestre qui passe rend l'écart plus difficile à expliquer aux LPs. La thèse IA du fonds à l'acquisition devient un passif à la vente.
Le premier signe est rarement l'organigramme. Il est client · le NPS plafonne pendant que les réunions de coordination interne se multiplient.
Le signal · des couches construites pour un flux d'information pré-digital, un management intermédiaire surchargé de coordination, des signaux clients piégés dans les cycles de reporting.
Ce qui se passe · la participation fonctionne encore. Mais à l'exit, l'EBITDA reflète l'activité, pas la valeur · et les acquéreurs le voient en due diligence.
Chaque schéma a une fenêtre de récupération. Aucun ne devient moins coûteux à corriger au mois 24 du hold qu'au mois 6. Je prends en charge au niveau Comex · périmètre défini, thèse mesurable, sortie nette quand le travail est terminé.
La forme s'adapte au moment du cycle de hold et au niveau d'exécution requis.
Responsabilité Comex pleine. Exécution quotidienne aux côtés du management. Mandats de 6 à 24 mois.
Pris quand · le plan de création de valeur exige une exécution opérationnelle, pas du conseil. Refusé quand · aucun ownership P&L au niveau GM n'est possible sur l'initiative IA.
Référence · Effy Group 2021 à 2022 (Group CDO, 5 entités, équipe de 80+).
Due diligence pre-deal sur les dimensions tech et IA. Sparring partner pour les équipes de management. Conseil board sur la transformation digitale. Playbook IA cross-portfolio.
Pris quand · le fonds détient 4+ participations avec des questions IA partagées. Refusé quand · le mandat est advisory bolt-on sans levier portfolio.
Référence · Otium Capital 2009 à 2010 (Operating Partner, fonds VC).
Diagnostic court et structuré sur une participation ou une thèse spécifique. Output · un blocage clarifié, des leviers de création de valeur priorisés, des owners nommés, des recommandations décisionnelles.
Pris quand · le fonds doit tester si un engagement plus profond est justifié. Refusé quand · la demande est une étude de bureau sans accès au management.
Référence · Méthode 4Q appliquée sur 5 mandats.
Pas une liste de logos. Cinq histoires opérationnelles, livrées en cadence Comex, chacune avec un avant et un après chiffrés.
40+ pays. 70+ BUs. 800M€ de GMV.
MD Tech et Chief Transformation Officer · 40+ pays, 70+ business units, propriété familiale avec investisseur PE minoritaire. La roadmap de 80M€ était la partie facile. Aligner 70 BUs sur un seul modèle opérationnel · c'est cela qui était le travail.
150M$ d'exit vers Accor. 100 → 1 000 FTEs.
Construit la fondation data et IA qui a permis de scaler l'expérience client HNWI sur 12 pays. L'exit vers Accor en 2018 était la conclusion. Les dix-huit mois qui ont précédé étaient le vrai travail.
5 entités consolidées en post-merger.
Pris le siège de Group CDO alors que le post-merger n'était pas encore stabilisé. Cinq stacks tech se dupliquaient. Les 90 premiers jours ont été du diagnostic. Les 18 suivants, de la rationalisation. Le marché a basculé en cours de mandat · la discipline a tenu.
GMV 15M€ → 45M€ pendant le scale-up.
Chief Product & Technology Officer pendant la phase scale-up. Le produit fonctionnait. L'architecture, non. Le time-to-market a baissé de 50% avant que la GMV ne triple.
Due diligence cross-portfolio sur 7 portcos.
Operating Partner à l'intérieur du fonds VC. Due diligence digitale cross-portfolio sur 7 portcos. La discipline de regarder sous le capot avant de former une opinion · c'est là que le réflexe opérationnel s'est construit.
La discipline avant les slides. Les principes avant le contrat.
Là où l'IA crée de la valeur. Et là où elle en détruit.
Si votre fonds détient une participation où le capex IA monte plus vite que l'EBITDA,
cela vaut une conversation.
